구글 엔지니어는 이렇게 일한다(타이터스 윈터스, 톰 맨쉬렉, 하이럼 라이트) - 08
공감되거나 인상 깊었던 문장들은 다음과 같다.
- 다음의 이유에서라면 테크 리드나 관리자가 되는 것도 고려해봄직 할 것이다. 첫째, 자신의 경력 스펙트럼을 확장하는 길이다. 코딩에 아무리 능하더라도 혼자서 작성할 수 있는 코드 양에는 분명 한계가 있다. 훌륭한 엔지니어들로 꾸려진 팀 하나가 내 리더십 아래 생산해내는 코드를 상상해보라. 둘째, 사실 천부적인 관리자일지도 모른다. 어쩔 수 없이 프로젝트를 이끌게 된 사람 중 많은 이가 실은 자신이 사람들을 지도하고, 도와주고, 팀을 보호하고, 회사의 요구를 채우는 데 매우 뛰어나다는 사실을 깨닫곤 한다. 누군가는 이끌어야 한다. (P.139)
- 새로 부임한 관리자는 직원들을 능동적으로 ‘관리’하려는 충동에 휩싸인다. 그것이 관리자가 하는 일이지 않나? 하지만 그 결과는 보통 재앙으로 이어진다. (P.140)
- ‘관리’ 병을 치료하려면 ‘섬기는 리더십(servant leadership)’을 자유롭게 응용할 수 있어야 한다. 리더로서 해야 할 가장 중요한 일은 팀을 떠받드는 것이다. (P.140)
- 섬기는 리더로서 여러분은 겸손, 존중, 신뢰의 분위기를 조성하려 힘써야 한다. 예컨데 팀원이 혼자서는 제거할 수 없는 관료적 장애물을 치워주고, 팀이 합의에 이르도록 도와주고, 누군가 늦게까지 야근할 때는 저녁을 사주는 일이 될 수도 있다. (P.140)
- 섬기는 리더는 팀이 나아가는 길 앞의 균열을 메우고 필요할 때 조언해준다. 자신의 손을 더럽히는 데 주저하지 않는다. 섬기는 리더가 행하는 ‘관리’는 오직 팀의 기술적, 사회적 건강 관리 뿐이다. (P.140)
- 여전히 대부분은 ‘관리자’라는 용어를 사용하지만, 사실 여러 면에서 시대에 뒤떨어진 이름이다. 직책의 이름 자체가 갓 부임한 관리자들에게 자신의 평판을 ‘관리’하게 부추긴다. 관리자는 부모처럼 행동하게 되고 그 반작용으로 직원들은 자연스럽게 아이처럼 반응하게 된다. 겸손, 존중, 신뢰의 틀에서 생각해봐라. 관리자가 직원들을 신뢰한다는 분명한 신호를 주면 직원들은 신뢰에 부응해야 한다는 긍정적인 압박을 느낀다. (P.142)
- ‘불가능한 목표에 도전하면 실패할 가능성은 그만큼 크다. 하지만 불가능에 도전해 실패하면 성공이 확실하리라 생각한 일을 성취했을 때보다 십중팔구 훨씬 큰 것을 얻는다.’ 팀이 위험을 감수하는 문화를 조성하는 먼저 방법은 바로 실패해도 괜찮음을 알게 하는 것이다. (P.143)
- 빠른 실패가 좋은 까닭은 잃을 게 많지 않기 때문이다. 늦게 실패해도 값진 교훈을 얻겠지만 늦어지는 만큼 잃는 것(주로 엔지니어링 시간)이 많아지기에 고통도 비례해서 커진다. 특히 실패의 파장이 고객에게까지 미친다면 정말 많은 것을 깨닫고 배울 것이다. (P.143)
- 똑똑한 사람들로 주변을 채우면 자신의 전문성을 확장하는 데도 훨씬 유리하다. (P.144)
- 저성과자를 방치하는 일은 새로운 고성과자가 팀에 합류하는 걸 막기도 하며, 그나마 있던 팀 내 고성과자를 떠나게도 한다. 그러다 보면 결국 스스로의 힘으로 떠날 수 없는 저성과자로만 구성된 팀이 남게 된다. (P.145)
나는 아직 ‘관리자’가 되어 본 적이 없기 때문에 ‘어떤 관리자와 일했을 때 좋았나?’를 떠올리며 책을 읽었다. 그리 많은 관리자들을 거치진 않았지만, 지금이 가장 함께 일하기 좋다. 지금은 우리 회사 대표님이신 전 매니저와 지금 내 매니저가 주는 신뢰가 나 스스로 잘하도록 유도하는 것 같다.
신뢰란 아무런 상호작용 없이 관망하는 것이 아니다. 주기적인 1on1 미팅, 프로젝트 싱크-업 미팅, 잠깐의 대화에서도 나를 팀원으로서 신뢰하고 있다는 메시지를 받는다. 이들을 실망시키지 않으려 더 열심히, 적극적으로 일하고, 이런 행동들이 팀에게 좋은 에너지를 전달하고 있다고 생각한다.
책의 ‘섬기는 리더십’이 팀의 선순환을 만든다는 이야기가 많이 공감됐다.
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